„Pracować inaczej”, to tytuł książki Frederica Laloux, który sprawdził, jak działają firmy i organizacje pozarządowe, które same z siebie zaczęły działać nowatorskim modelem zarządzania zwanym “turkusowym”. Miano to zostało właśnie przez Laloux użyte w książce i od tamtej pory idea turkusowych organizacji rozlewa się na cały świat. Co ciekawe, każda z organizacji opisana w tej książce odniosła i ciągle odnosi sukcesy w dziedzinie swojego działania. W Polsce za to idea turkusu jest promowana przez profesora Andrzeja Bliklego, który napisał swoją książkę na ten temat – można ją pobrać za darmo tutaj: https://www.moznainaczej.com.pl/Download/DoktrynaJakosci/DoktrynaJako%C5%9Bci_wydanie_II.pdf
Jest to innowacyjna metoda zarządzania organizacją i jej zespołami, która przede wszystkim zakłada budowanie struktury organizacji na relacjach oraz ciągłe dostosowanie jej do zmieniających się potrzeb otoczenia zgodnie z celem jej działania. Organizacja taka wg Laloux powinna opierać się na 3 filarach.
Pierwszym z nich jest samozarządzanie zespołów. W zespole ufamy sobie i wiemy, kto do czego ma najlepsze predyspozycje i wierzymy, że każdy z nas realizuje swoje zadania z należytą starannością i najlepiej jak potrafi w danym momencie życia. Stąd też, każdy nie dość, że ponosi odpowiedzialność za swój obszar, to jeszcze w pełni może o nim decydować. Oczywiście preferowane jest jak najczęstsze podejmowanie decyzji zespołowo, o ile jest na to czas i przestrzeń. W związku z tym w turkusie ograniczone jest do minimum długoterminowe i dokładne planowanie, budżetowanie czy stosowanie kar i nagród (czy innych motywacji). Zamiast tego stawia się na cele krótkoterminowe, prognozuje się na okres, na który można mieć realny wpływ i dopasowuje się do zmieniającej się sytuacji poprzez zwinne i ciągłe zarządzanie skupione na realizacji misji organizacji. Dzięki temu jest znacznie więcej przestrzeni na kreatywne podejście do rozwiązywania problemów i wdrażania innowacji. Daje to także bezpieczną przestrzeń na otwarte mówienie o trudnościach w pracy i przyznanie się do własnych błędów. Dzięki takiej atmosferze wzajemnego zaufania, zespół może stale się rozwijać i doskonalić.
Drugim filarem turkusowych organizacji jest słuchanie siebie oraz całego świata, adaptowanie się do zmiennych warunków i ciągłe dążenie do swojego spełnienia. Aby to było możliwe, każdy powinien być świadom, że jego działanie nie tylko ma wpływ na rozwój organizacji, ale też może dać mu poczucie sensu, rozwijać go i spełniać życiowo. Co więcej, organizacje powinny tworzyć przestrzeń do tego, aby jej członkowie mogli zastanawiać się, co daje im szczęście w życiu i jak mogą do tego dążyć w jej ramach.
Trzecim i ostatnim filarem turkusu jest ewolucyjny cel zapisany w misji i wartościach organizacji oraz ideałach, które chcą szerzyć w swoim otoczeniu czy szerzej w świecie. Jest to motor napędowy wszystkich osób w niej działających, dający poczucie sensu i kierunek działania. Misja ta powinna być społecznie potrzebna i zmieniać świat na lepsze, aby wszyscy czuli, że ich codzienne działania są wartościowe i potrzebne nie tylko samej organizacji, ale i całemu otoczeniu. Działający na rzecz organizacji powinni utożsamiać się z nią i z wartościami, które za nią stoją, a także chcieć na co dzień żyć w zgodzie z nimi. Inaczej nie ma sensu, żeby dalej działali na rzecz organizacji, z którą się nie utożsamiają – taka sytuacja niekorzystanie wpływa na tę osobę, jak i na całą organizację. Oczywiście misja jest definiowana na początku przez samych członków i co jakiś czas może być aktualizowana, tak jak i krótkookresowe cele, które członkowie sami przed sobą stawiają.
Stosowanie turkusu w organizacjach pozarządowych
Analogicznie można wykorzystać te porady bezpośrednio w każdej organizacji pozarządowej. Przykładowo, organ kontrolny (czy to Rada Fundacji, czy Komisja Rewizyjna) powinien czuć się współodpowiedzialny za organizację podobnie jak Zarząd. Mimo, że przepisy prawa obciążają odpowiedzialnością sam Zarząd warto, aby inne zespoły i organy organizacji po partnersku chciały stale działać z innymi organami, aby doskonalić wspólne działania. W skomplikowanym, polskim otoczeniu prawnym powinniśmy wspólnie próbować sprostać biurokratycznym wymaganiom, a nie stawiać sobie oczekiwania i przesuwać odpowiedzialność za to na pojedyncze osoby czy zespoły. Zarząd, jak każdy zespół, powinien mieć określoną swoją rolę i cele działania, które realizuje wspólnie, ale nie powinno też być tak, że cała odpowiedzialność spoczywa wyłącznie na prezesie lub też skarbniku czy ewentualnie wice-prezesie. Każdy członek zarządu powinien czuć współodpowiedzialność za wszystkie decyzje tego zespołu. Analogicznie współodpowiedzialność powinna funkcjonować w każdym innym zespole w organizacji, który ma swój obszar działania, za który razem decyduje i odpowiada.
więcej informacji: https://publicystyka.ngo.pl/zwinne-i-uczace-sie-zespoly-czyli-co-zrobic-aby-lider-w-organizacji-stresowal-sie-mniej
Autor/źródło: Anna Pospieszna
